華閱文章網1.形容一個人有出色領導能力的四字詞有哪些
答案可能有很多，在此不能一一列舉，我所清楚的有以下一些，愿你能喜歡.雷厲風行，敢說敢做，言出必行，行出必果，果斷干練，胸懷大志，精明強干，隨機應變，真知灼見，當機立斷，任勞任怨，與人為善，克勤克儉，智勇雙全，力挽狂瀾，無懈可擊，不遺余力，盡心竭力，中流砥柱，全力以赴，應付自如，駕輕就熟，出類拔萃，直言不諱，不卑不亢，兢兢業業，襟懷坦白，披荊斬棘，不拘小節，披肝瀝膽，胸有朝陽，既往不咎，不同凡響，見多識廣，事半功倍，孜孜不倦，誨人不倦，埋頭苦干，直抒己見，意氣風發，堅韌不拔，奉公守法，光明磊落，運籌帷幄，氣吞山河，物盡其用，德高望重，老成持重，忍辱負重，克己奉公，因材施教，明察秋毫，堅持不懈，博學多才，平易近人，雄心壯志，實事求是，審時度勢，有的放矢，遠見卓識，公而忘私，深謀遠慮，身先士卒，高瞻遠矚，以身作則，從容不迫.。
2.形容一個人有出色領導能力的四字詞有哪些
答案可能有很多，在此不能一一列舉，我所清楚的有以下一些，愿你能喜歡。
雷厲風行，敢說敢做，言出必行，行出必果，果斷干練，胸懷大志，精明強干，隨機應變，真知灼見，當機立斷，任勞任怨，與人為善，克勤克儉，智勇雙全，力挽狂瀾，無懈可擊，不遺余力，盡心竭力，中流砥柱，全力以赴，應付自如，駕輕就熟，出類拔萃，直言不諱，不卑不亢，兢兢業業，襟懷坦白，披荊斬棘，不拘小節，披肝瀝膽，胸有朝陽，既往不咎，不同凡響，見多識廣，事半功倍，孜孜不倦，誨人不倦，埋頭苦干，直抒己見，意氣風發，堅韌不拔，奉公守法，光明磊落，運籌帷幄，氣吞山河，物盡其用，德高望重，老成持重，忍辱負重，克己奉公，因材施教，明察秋毫，堅持不懈，博學多才，平易近人，雄心壯志，實事求是，審時度勢，有的放矢，遠見卓識，公而忘私，深謀遠慮，身先士卒，高瞻遠矚，以身作則，從容不迫。
3.如何在文章中體現我的領導力
是說申請大學吧 呵呵 下次改個分類吧
美國一流的學校希望，他們培養的學生在將來能成為社會各領域的領導者。他們要尋找的是那些已經表現出非凡領導才能的申請者，因為，過去的表現就是將來的表現最好的象征。了解你的領導才能還能讓招生委員會知道，你如何與他人交往，你在群體當中是否表現得很突出，以及你獲取成功的決心有多大。所以通常美國大學都會在申請的小essay中要求申請者體現出自己的領導能力。
常見的寫作誤區
申請者常常會講自己所在的團隊取得過重大成就，但是，卻很少會講清楚自己正是這項活動的領導者。另外一些申請者則把這一問題等同于講述重要成就的短文，焦點放在了最終結果或者成就上，而不是側重在領導才能方面。還有一些申請者討論某一職位，通過頭銜-他們被指定為領導者并擔任這樣一個職位，但是，卻沒能表現他們是怎樣來擔當這一職位，又是如何出色地完成了任務。被冠以一個領導頭銜與在這一職位上做出成績完全是兩碼事。
從表面上看，這一問題真的和重要成就短文很相似。重要成就短文要求你描述一項成就（常常還有它對你有何意義）。而另一方面，領導主題的短文則不是那么看中成就本身，他重點在于了解，為了達到最終目標，你是如何來進行領導的。換句話說，你的重點應該放在你對他人的領導上，而不是成就本身。
如何恰當的表現出你的領導力
要寫這樣的短文，你必須理解什么是領導。一個明顯的例子就是，當有正式的頭銜（如隊長或總編）確認你為領導者時，你在群體活動中對他人實施的管理和引導。也有不是很明顯的例子，比如你推動或者鼓勵不是你下屬的人員來做你想做的事情。這就可以通過領導才能的展示來實現，領導才能可以是基于你作為某方面公認專家的影響力，也可以是基于別人對你的尊重，還可以是通過道義上的說服，或者是個人友誼而造成的影響。不論你的領導能力是形式化的還是具有影響力的，你都要深入討論自己的領導策略。你的策略是什么？你采取了怎樣的方式？為什么要這樣？當然，你對自己的做法可能也沒有很強的自我認識，或者你也不是故意這樣做，在這種情況下，你可能想討論自己從領導活動中學到了什么，以及今后你將如何運用這一新發現的領導技能。你曾碰到了哪些問題？其他策略會不會有效？作為這一事件的結果，你是否形成了自己的領導哲學？
你的領導品質應該和那些成熟的成年領導者一樣：考慮周詳、反應敏銳、全身心地投入、決策果斷、重視他人意見、有影響并與各種人溝通交流的能力、有把各自獨立的個體融合成整體的能力、誠實、還要正直。
總之，對待這一問題你要把它和你對領導才能的理解和怎樣實施領導才能聯系起來，這樣就能寫出一篇有所側重的短文。這有助于你表現出你處理和解決領導中出現的問題的能力，這才是招生委員會關心的東西。如果你表明你對自己身上潛在的領導才能有清醒的認識，并對哪些方法有效、哪些方法無效作一些適當的評論，還講清楚了原因所在，那你就擁有寫出一篇優秀短文的核心內容了。而且，這樣的短文還能夠突出難能可貴的、積極向上的個性。
4.如何在文章中體現我的領導力
是說申請大學吧 呵呵 下次改個分類吧 美國一流的學校希望，他們培養的學生在將來能成為社會各領域的領導者。
他們要尋找的是那些已經表現出非凡領導才能的申請者，因為，過去的表現就是將來的表現最好的象征。了解你的領導才能還能讓招生委員會知道，你如何與他人交往，你在群體當中是否表現得很突出，以及你獲取成功的決心有多大。
所以通常美國大學都會在申請的小essay中要求申請者體現出自己的領導能力。 常見的寫作誤區 申請者常常會講自己所在的團隊取得過重大成就，但是，卻很少會講清楚自己正是這項活動的領導者。
另外一些申請者則把這一問題等同于講述重要成就的短文，焦點放在了最終結果或者成就上，而不是側重在領導才能方面。還有一些申請者討論某一職位，通過頭銜-他們被指定為領導者并擔任這樣一個職位，但是，卻沒能表現他們是怎樣來擔當這一職位，又是如何出色地完成了任務。
被冠以一個領導頭銜與在這一職位上做出成績完全是兩碼事。 從表面上看，這一問題真的和重要成就短文很相似。
重要成就短文要求你描述一項成就（常常還有它對你有何意義）。而另一方面，領導主題的短文則不是那么看中成就本身，他重點在于了解，為了達到最終目標，你是如何來進行領導的。
換句話說，你的重點應該放在你對他人的領導上，而不是成就本身。 如何恰當的表現出你的領導力 要寫這樣的短文，你必須理解什么是領導。
一個明顯的例子就是，當有正式的頭銜（如隊長或總編）確認你為領導者時，你在群體活動中對他人實施的管理和引導。也有不是很明顯的例子，比如你推動或者鼓勵不是你下屬的人員來做你想做的事情。
這就可以通過領導才能的展示來實現，領導才能可以是基于你作為某方面公認專家的影響力，也可以是基于別人對你的尊重，還可以是通過道義上的說服，或者是個人友誼而造成的影響。不論你的領導能力是形式化的還是具有影響力的，你都要深入討論自己的領導策略。
你的策略是什么？你采取了怎樣的方式？為什么要這樣？當然，你對自己的做法可能也沒有很強的自我認識，或者你也不是故意這樣做，在這種情況下，你可能想討論自己從領導活動中學到了什么，以及今后你將如何運用這一新發現的領導技能。你曾碰到了哪些問題？其他策略會不會有效？作為這一事件的結果，你是否形成了自己的領導哲學？ 你的領導品質應該和那些成熟的成年領導者一樣：考慮周詳、反應敏銳、全身心地投入、決策果斷、重視他人意見、有影響并與各種人溝通交流的能力、有把各自獨立的個體融合成整體的能力、誠實、還要正直。
總之，對待這一問題你要把它和你對領導才能的理解和怎樣實施領導才能聯系起來，這樣就能寫出一篇有所側重的短文。這有助于你表現出你處理和解決領導中出現的問題的能力，這才是招生委員會關心的東西。
如果你表明你對自己身上潛在的領導才能有清醒的認識，并對哪些方法有效、哪些方法無效作一些適當的評論，還講清楚了原因所在，那你就擁有寫出一篇優秀短文的核心內容了。而且，這樣的短文還能夠突出難能可貴的、積極向上的個性。
5.怎么體現個人的領導力
打造卓越的領導力取長補短 構筑企業核心團隊因地制宜 運用各種領導方式企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續健康的發展，打造卓越的領導力是關鍵。
培育卓越的領導力，首先要求企業必須構筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉。其次，作為企業的領導人，應根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。
企業文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。構筑企業核心團隊企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。
作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。選擇核心團隊成員如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。
從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。
如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。
企業處于不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。
如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰斗力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億凈資產的神話。當企業發展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。
建立信任關系正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰斗力的團隊？因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。
在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰略決策等重大事情上來。
這兩個方面都是直接關系到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。
授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。
例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。
對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。
千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。
以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧！有效利用沖突團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。
事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決。
6.怎么體現個人的領導力
打造卓越的領導力取長補短 構筑企業核心團隊因地制宜 運用各種領導方式企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續健康的發展，打造卓越的領導力是關鍵。
培育卓越的領導力，首先要求企業必須構筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉。其次，作為企業的領導人，應根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。
企業文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。構筑企業核心團隊企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。
作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。選擇核心團隊成員如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。
從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。
如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。
企業處于不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。
如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰斗力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億凈資產的神話。當企業發展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。
建立信任關系正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰斗力的團隊？因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。
在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰略決策等重大事情上來。
這兩個方面都是直接關系到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。
授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。
例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。
對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。
千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。
以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧！有效利用沖突團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。
事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析。
7.形容人領導能力強的成語
形容人領導能力強的成語有：
一、運籌帷幄 [ yùn chóu wéi wò ]
1. 【解釋】：籌：計謀、謀劃；帷幄：古代軍中帳幕。指擬定作戰策略。引申為籌劃、指揮。
2. 【出自】：《史記·高祖本紀》：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。”
3. 【示例】：妙算神機說子牙，~更無差。
二、坐籌帷幄 [ zuò chóu wéi wò ]
1. 【解釋】：坐在軍帳里出謀劃策。
2. 【出自】：《宋史·趙范傳》：“如用劉琸，須令親履行陣，指縱四人，不可止坐籌帷幄。”
3. 【示例】：作為一個領導者，應該深入基層，親歷親為，不能老是~，在辦公室里發號施令。
三、指揮若定 [ zhǐ huī ruò dìng ]
1. 【解釋】：形容態度冷靜，考慮周全，指揮起來就象一切都事先規定好了似的。
2. 【出自】：唐·杜甫《詠懷古跡》詩：“伯仲之間見伊呂，指揮若定失蕭曹。”
3. 【示例】：他剛剛坐定，這一大群人已經跟了進來，用各種阿諛逢迎的言詞稱頌他神機妙算，“~”。
四、發號施令 [ fā hào shī lìng ]
1. 【解釋】：號：號令；施：發布。發布命令。現在也用來形容指揮別人。
2. 【出自】：《尚書·冏命》：“發號施令，罔有不藏。”《淮南子·本經訓》：“發號施令，天下莫不從風。”
3. 【示例】：我們歷來主張革命要依靠人民群眾，大家動手，反對只依靠少數人~。
五、調兵遣將 [ diào bīng qiǎn jiàng ]
1. 【解釋】：調動兵力，派遣將領。泛指調動安排人力。
2. 【出自】：明·施耐庵《水滸全傳》第六十七回：“寫書教太師知道，早早調兵遣將，剿除賊寇報仇。”
3. 【示例】：我聞得海上倭賊利害，自去廝殺不成？只是~，罰罪賞功而已。
8.領導力主要體現在哪幾個方面
轉載以下資料供參考
領導力的特征
（一）積極進取
努力進取包括對成功的強烈欲望、不斷地努力提高、具有雄心、抱負、精力、毅力、主動性。在一些國家，高層管理者成功的欲望與組織的增長率顯示了高度的相關性。但是，如果領導者只集中于個人成就，不充分授權的話，對成功的欲望又會成為一個障礙，然而對成功的欲望只能用于預測創業型公司的有效性，而不能用于預測更大、更官僚公司的部門領導的有效性。
（二）強烈欲望
偉大的領導者不僅有進取精神，而且他們還有領導的愿望，他們有強烈的權力欲望，喜歡領導別人，而不想被人領導。強烈的權力欲望促使人們試圖去影響別人，并在領導過程中獲得滿足和收益，當權力需要是符合道德的，而不是損害別人時，領導者將激發更多信任、尊重和對遠景的認同。
（三）正直
正直即是言行一致，誠實可信。它除了是個人較重要的性格特征外，對領導者來說更重要，因為這些特點能激發對別人的信任。
（四）自信
自信是非常重要的。領導者角色是具有挑戰性的，而挫折是難免的，自信能讓領導者克服困難，在不確定的情況下敢于作出決策，并且能逐漸將自信傳給其他人。
一個有效的領導對他們的行業、公司和技術問題了解頗多。領導者必須。轉載以下資料供參考
領導力的特征
（一）積極進取
努力進取包括對成功的強烈欲望、不斷地努力提高、具有雄心、抱負、精力、毅力、主動性。在一些國家，高層管理者成功的欲望與組織的增長率顯示了高度的相關性。但是，如果領導者只集中于個人成就，不充分授權的話，對成功的欲望又會成為一個障礙，然而對成功的欲望只能用于預測創業型公司的有效性，而不能用于預測更大、更官僚公司的部門領導的有效性。
（二）強烈欲望
偉大的領導者不僅有進取精神，而且他們還有領導的愿望，他們有強烈的權力欲望，喜歡領導別人，而不想被人領導。強烈的權力欲望促使人們試圖去影響別人，并在領導過程中獲得滿足和收益，當權力需要是符合道德的，而不是損害別人時，領導者將激發更多信任、尊重和對遠景的認同。
（三）正直
正直即是言行一致，誠實可信。它除了是個人較重要的性格特征外，對領導者來說更重要，因為這些特點能激發對別人的信任。
（四）自信
自信是非常重要的。領導者角色是具有挑戰性的，而挫折是難免的，自信能讓領導者克服困難，在不確定的情況下敢于作出決策，并且能逐漸將自信傳給其他人。
一個有效的領導對他們的行業、公司和技術問題了解頗多。領導者必須有足夠的才智才能使他可以解釋大量的信息，高學歷在職業生涯中是重要的。但最終也不如有關組織的事務專長更重要。
最后，有種個人技能可能是最重要的，感知別人的需要和目標并據此調整領導方式方法的能力，領導意味著能評價別人，評估環境，并且選擇或改變行為以便能更有效地對環境的要求作出反應，這種品質是領導情境理論的基礎。
9.領導力的各方面解釋
在21世紀，當社會變革、國際交流、信息技術、個性發展等諸多挑戰與機遇降臨到社會分工的每一位參與者面前時，無論我們是否身處領導者的職位，都應該或多或少地具備某些領導力。
這是因為，領導力意味著我們總能從宏觀和大局出發分析問題，在從事具體工作時保持自己的既定目標和使命不變；領導力也意味著我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應對更加復雜、多變的世界；領導力還意味著我們可以在關心自我需求的同時，也對自己與他人的關系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案……
如果非要給領導力下一個定義的話，我更愿意用比較簡明的語句把領導力描述成：
一種有關前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡的藝術。
以我自己的經驗，領導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個范疇的內容（如下圖所示）：
上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領導力：
宏觀決策：前瞻與規劃的藝術
愿景比管控更重要
信念比指標更重要
人才比戰略更重要
管理行為：溝通與協調的藝術
團隊比個人更重要
授權比命令更重要
平等比權威更重要
個人品質：真誠與均衡的藝術
均衡比魄力更重要
理智比激情更重要
真誠比體面更重要
1愿景比管控更重要 2） 信念比指標更重要3） 人才比戰略更重要
4） 團隊比個人更重要 5） 授權比命令更重要 6） 平等比權威更重要
7） 均衡比魄力更重要8） 理智比激情更重要
9） 真誠比體面更重要
領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。
要想成為一名符合21世紀產業發展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質，我們就必須在宏觀決策、管理行為、個人品質等不同層面認真學習、體會并實踐21世紀的領導力。
